近日，消息顯示，理想汽車將會廢棄此前的PBC績效管理模式，重新回歸OKR模式，這個轉變，意味著理想將更改管理模式，簡化考核管理，重視反饋，減少焦慮，等等。

被視為關鍵時刻的一次“糾偏”。

“全面學習華為”

想要理解為何是一次糾偏，就需要先了解什么才是PBC管理模式？理想汽車為何最開始采用PBC管理模式？

PBC模式，總結下來就是寫滿了牛馬的8個大字，“個人承諾績效模式”。

這個模式，最早由IBM提出，要求員工從結果目標、執行措施、團隊協作三個維度，對個人績效作出承諾，在考核期內必須要達成某些績效目標，以支持部門總目標的實現。而IBM此舉的目的，是為整個公司打造可量化、追蹤到個人的績效評估體系。

這個模式，利弊都很明顯。與“狼性文化”深度綁定，強調結果承諾和強制排名。效率和聚集的背后，PBC會導致銷售團隊為完成指標惡性競爭，跨區搶單、內部返傭等現象頻發，長期用戶運營目標被稀釋。

OKR模式呢？講究的是目標+關鍵結果，核心之一是實現企業戰略目標的逐層拆解與對齊，助于激發員工創新力，鼓勵員工挑戰高目標，在實現目標的過程中發揮主觀能動性，為企業發展注入新活力，強調方向對齊而不是硬壓考核。

那么，利弊如此明顯之下，為何理想當初放棄OKR轉去PBC？

刺激來源于問界。

2022年，問界M7來勢洶洶，把理想ONE打得毫無還手之力。前一天銷售還拍胸脯保證“這車至少賣五年”，轉頭官宣降價2萬元、10月正式停產，換代車L8火速上市。剛提車的用戶瞬間變“絕版車主”。

創始人李想表示，“2022年三季度，問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力，最終理想ONE只能選擇提前停產，并給供應商支付了10億的賠償。”

停產和賠償，讓理想從上而下都感受到了“黑云壓城”的艱難。雖然市場認為，理想ONE停產的原因，還是出自在理想本身的產品力不夠，而不能把鍋甩給華為問界。

不過，當時壓力巨大的理想，還是被問界的來勢洶洶給刺激到了。于是，從李想到管理層，都有了一項重要任務，“研究華為”。

李想還要求團隊購買華為的相關書籍，這個也有KPI，據悉當時管理團隊每人購買華為公開書籍不低于十本。

“我們驚奇發現，在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。”

產品研發、銷售服務等方面，這些都是理想感到頭疼的問題。再加上，華為改良推廣的PBC模式，讓全體員工把精力聚焦到工作上，并和末位淘汰制一起，成為狼性文化的不可或缺的部分。

當時，作為急需要把銷量搞上去的理想，需要華為的這種狼性文化。于是，李想做出一個決定，“全面學習華為”。

也有人勸李想，要想清楚PBC模式是否真的適合理想？吉利控股集團高級副總裁楊學良也說得很直接，愛學習是好事，但學到精髓挺難的。

但是，李想回答說，“不成長，毋寧死。”

所以，從2023年2月開始，原華為全球 HRBP 管理部部長李文智加入理想汽車，李想就宣布將原有的OKR管理方式升級為PBC績效模式。26 個銷售戰區自主運營、矩陣式組織架構、KPI強考核制度，并鼓勵內部賽馬。

當時，對于理想的這個決策，外界形容為，“破釜沉舟”。當然，也有很多成熟的汽車公司，對此表達了擔憂，認為理想忽視了企業文化之間的差異。華為問界之所以能夠解決理想感到頭疼的問題，也是源于華為幾十年的經驗積累。

作為初生牛犢的理想，沒時間細想。

恰逢其時的糾偏

的確，不可否認，在PBC績效模式之下的理想，獲得了長達十幾個月的銷量快速成長。并以增程動力和家庭用車為標簽，迅速成為新勢力的佼佼者。72% 的L系列車主認為 “理想 = 增程”。

當時，PBC模式一經采用，理想的員工回憶說，“每天像打仗一樣，想的全是短期沖刺。”據悉，當時在鄒良軍主導的“戰區賽馬”機制下，曾創下3 個月新增 50 家門店的擴張紀錄，為了搞業績，部門之間各自為戰，搶資源，搶市場，打得不亦樂乎。

“被壓得喘不過氣來。”

當時，在理想銷量節節攀升的同時，終端門店里的很多銷售選擇了用腳投票，轉身加入了蔚來。“蔚來更厚道一點，畢竟提成多了不少，從之前的800元到1000元，再到2000元，之前理想是900元。”

而且，理想是階梯制提成，賣得越多，才能拿到高區間里的提成。所以，銷售團隊為了完成指標，拿到更高的提成，壓縮員工成本，現惡性降價等事情并不鮮見。

“只想著趕緊拉人成交。根本不關注拓展銷售線索和人群。”

離開理想去蔚來的銷售員表示，蔚來的績效評估體系里，除了銷售提成外，更加注重用戶服務的考核，這跟理想是有很大不一樣的地方。“甚至客戶隨手給的五星好評都會直接影響我們的績效。所以服務是重點中的重點。”

此外，蔚來對于用戶服務權益，蔚來除了免費維修、上門取送車、上門補胎等外，還包含了上門喂貓，接送孩子，輔導作業、上門理發等特色服務。

據悉，理想汽車的團隊管理扁平化，各大區之間的信息經常亂成一鍋粥。“因為，理想只是復制了華為量化考核的表層形式，卻缺乏配套的支撐體系。”業內人士表示。

不可否認的是，狼性文化對于初創團隊對剛性目標的完成，和市場的開拓是有助力的。但是，隨著新能源車市的愈發成熟，以及理想銷量規模的增長，忽視用戶的體驗和長期積累的PBC模式，就不再適配“長期主義”。

2024年，理想汽車歸母凈利潤同比下滑31.37%，2025年兩次下調銷量目標來保障利潤。

尤其是 ，隨著6月銷量數據公布，不僅終結了理想連續14 個月的同比增長態勢，還創下自 2024年3月以來的單月交付量新低。

6月數據顯示，理想交付新車 36279 輛，同比下降 24%，第二季度累計交付11.1萬輛。上半年數據來看，理想銷量20.4萬輛雖穩居前列，卻遭鴻蒙智行反超、小鵬零跑緊逼。

其中，問題明顯。沒有一家車企能靠過渡技術活過十年。

理想在高端市場的優勢正受到侵蝕。在30萬元以上新能源SUV細分市場，理想L7/L8/L9三款主力車型的合計市占率，從2024 年同期的32%下滑至 26%，被奉為圭臬的“家用SUV+增程動力+套娃設計”黃金公式，正在失去魔力。

理想將希望寄托在了純電產品上，目前首款純電車型MEGA滑鐵盧后，消費者對理想的純電信任度跌至31%，甚至有銷售自爆，“客戶一聽純電，轉身就問問界”。

后來，李想在內部信中承認，將MEGA當作成熟產品推廣的決策失誤，導致純電車型上市節奏混亂，L系列銷量也因資源分散受到拖累。

理想亟需在純電市場找到新的增長點。所以承載純電戰略的i8和i6不容有失，業內認為，這是一場“不能輸，也輸不起”的戰役。

隨著理想宣布銷量目標從年初設定的70萬輛下調至64萬輛，理想決定從野蠻擴張到精準運營的蛻變。

在產品端，理想計劃，增程L系列占比約81.25%（52萬輛），純電產品占比約18.75%（12萬輛）。相比年初70萬輛目標中增程占比80%、純電占比7.14%的結構，純電產品的重要性顯著提升。

在管理端，今年6月27日，鄒良軍卸任理想銷服群組負責人轉為公司顧問，由理想總裁馬東輝接任，并宣布放棄華為PBC績效考核體系，重拾OKR管理模式。

“在高速擴張期后，無論是理想，還是所有新勢力品牌，都必須建立與產品特性、組織規模匹配的管理體系。”業內人士表示。

其實，早在2018年，理想就搞過OKR模式，這次重新啟用目的明確。優化內部協作、激發技術和產品的創新活力、重新塑造理想的組織文化。至今七年時間，理想不斷在“創新試錯”與“規模效應”之間，尋找平衡。

此次拋棄“華為思維”的管理模式調整，被視為理想一次及時的懸崖勒馬，一次恰逢其時的糾偏。至于這次糾偏，能否讓理想找到屬于自己的管理答案，還未可知。

當然，需要一提的是，不是PBC不好，也不是OKR萬能，而是適合最重要。

幸運的是，在發展的關鍵時刻，理想開始明白，成功的管理模式是逐步打磨出來的，走自己適合的路，會比復制別人的影子，來得更為長遠。